20台堆垛机的软件成本（20台堆垛机的软件成本是多少）
作者：研茂套袋机
2023-04-17
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如何写好一篇关于货架的文章
首先是选题，然后围绕题目写，首段摘要，内容主体，结论。这里，柯瑞德货架附上一篇范文，供参考。
标题：贯通式货架对比其它货架特点差异
贯通式货架是早前运用比较广泛的货架类型，单向进出库时，货架可做到7个货位深度，双向进出库时，货架可做到14个货位深度，特别适合品种少、进出库数量大的仓库。那么，贯通式货架对比其它货架怎么样?有哪些特点差异?
1、
普通横梁货架。贯通式货架是一整栋式货架，货物存货通道即为叉车通道，空间利用率较高，而普通横梁货架是结构较为简单的货架类型，其每排货架间都有专门的叉车通道，空间利用率一般，但拣选率100%，且成本相对较低，每个托盘位价格为160-260元，在仓储、物流中心等领域，都有广泛应用。
2、
双深度货架。对比贯通式货架整栋式货架特点，双深度货架是将货架设计成双排并列存放的货架类型，空间利用率在70%左右，需要配备2台堆垛机，相当于8台穿梭车价格(穿梭车货架只需要6台)，投资成本相对较高，货物存取先进后出，广泛应用于烟草、食品饮料、包装等行业。
3、
重力式货架。贯通式货架通道没有坡度，而重力式货架的每一个货格就是一个具有一定坡度的滑道，每个滑道可存放若干货物单元。入库时，堆垛机或叉车将货物单元送进入库端(高端)，货物单元则在重力的作用下，从入库端向出库端滑动，一直到滑道的出库端或已有货物单元的后面;出库时，由堆垛机或叉车取走位于出库端(低端)的第一个货物单元，其后的各单元货便会在重力作用下分别向出库端移动一个货位，投资成本高，空间利用率80%。货物存取先进先出，适合存放批量大、品项多的货物。
4、
穿梭车货架。穿梭车货架是贯通式货架升级后的货架类型，空间利用率可达80%。由货架、穿梭车以及叉车组成，与贯通式货架相比，穿梭车代替叉车进入货架内部作业，投资成本高于贯通式货架，但低于自动化立体库，既可先进先出，又可先进后出，适合存放大批量、多品种的货物，在快消品、冷链仓储、食品饮料、医药、烟草等行业，特别是生产型企业的原料仓库都有很强的适用性。
总的来说，不同货架有其自身的优势和劣势，用户应该充分考虑自身特点及需求，选择合适的货架类型。当然，柯瑞德货架会多方面综合每一位用户特点，做出完善的规划设计方案，甚至是多套方案，并指出不同方案优缺点，供用户选择。
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其实，就是写文章，从小到大，你应该写过很多文章吧，照着那个条理写就行了，只是文章体裁有差异。
王永庆是如何管理企业的，主要措施有哪些
控全局认为王永庆先生是如此管理企业的
一、管理结构：双层设计
台塑组织结构跟大陆企业有显著的区别。大陆企业采取直线职能制，总部下面是各个职能部门，母公司下有若干子公司。这一设计的弊端在于，企业各种制度均由各职能部门自己制定，比如财务部制订财务制度、人事部制订人事制度，每个职能部门既当裁判员又当运动员。而且，每个职能部门都力图扩大自己的权力和利益，结果就是职能设计交叉重复、多头管理、矛盾冲突，这是目前大陆企业的通病。
况且，职能部门之上还有分管副总，于是副总之间打架，最终还要一把手出面协调，因为一把手没屁股，其他人都有屁股。但当一把手协调完之后，后面还得出事儿，因为根本上是企业内部关系不顺，也就是说我们企业的顶层结构设计出了问题。台塑管理架构最大的特点是双层架构。
第一层叫总经理室，由15个机构组成，叫做专业事务幕僚，第二层架构由总管理处直接设立了各个职能部门，也是15个，叫共同事务幕僚。
为什么要设双层架构?它是这么考虑的，总管理处内设总经理室，下设15个职能部门，负责企业制度的制定和制度执行的监督，以及制度的改善和完善，称为“后台”;而总管理处下设15个部门，负责制度的执行，相当于大陆企业的各个职能部门，可称“前台”。两层架构的本质在哪儿?把“前台”与“后台”分开，裁判员与运动员分开;立法与执法分开。统一制订制度，对制度的整理合理性负责，对整体目标负责，避免部门立规、利益冲突，减少内耗和管理成本，前台和后台的职责分工非常明确，这是台塑管理架构的最大意义。
大陆企业很多问题出在哪儿呢?不是当事人的问题，而是企业顶层设计出了问题。什么是企业内耗?就是不该支出的成本、无形之中消耗的成本。人与人之间本来10分钟能解决的问题，弄得一个月也解决不了，这不就是成本吗?
我曾经给中央企业提出建议，借鉴台塑做法，如果双层架构的组织结构调整太大，至少要把企业中制订制度的权力统一交给“企业管理部”。这个企业管理部归谁管呢?一定要归一把手管，不能归任何副总管。这个部门统一负责制度的制订，其他部门仅负责制度执行。中国兵器装备集团公司已经开始这么做了。
有人问我，“后台”这些人不执行制度，他们知道怎么制订制度吗?我说不存在这个问题，我问过台塑的人，后台制定制度的人都是些什么人?他们说都是集团各个领域的“老油条”!姜还是老的辣，所以不存在不懂行的问题。
我建议，如果大陆企业把各个职能部门制订制度的人集中到“后台”，“企业管理部”实质上就建成了。
二、权力分配：条条与块块的软硬关系
我们看台塑，麦寮工业区和高雄工业区生产同样的产品，但它们的事业部是垂直管理的，统一投资、统一经营、统一管理、统一销售、统一核算，所以不存在内部竞争。这又在另一层面上体现了其双层架构的优势：集权与分权。
台塑虽然没有母公司，但像大陆企业集团一样，执行的也是集权与分权的关系。总体部署是由集团高层决策，具体投资管理由各公司事业部负责，而某地、现场的管理机构只负责公共事务管理，比如说水电气运输等，不允许他们想干什么干什么。比如麦寮基地，这是一个超大型的石化基地，有47座工厂，但这47家工厂由不同公司事业部投资并垂直管理：台塑公司12座，南亚公司15座，太化公司9座，台塑石化6座，其他企业5座。
归纳起来其实就是：“条条”管投资、管生产、管经营;“块块”管服务、管协调。大陆某些央企则不同，下面那些“块块”都是实体，里面所有的生产单位都由它管，因此不同的板块之间就容易形成竞争关系。
流程管理：不达标，卫生间都出不去
日本饮料企业的车间，卫生标准是严格按照制药厂的GMP标准执行的。某中国老总去考察时就遇到了难题：进得去，出不来。因为洗手间的门是电动的。他进去之后，按照国内的习惯洗手、烘干，可是出不来，电话也没找到，有日本员工给他指示墙上贴着的流程图，一共四张：洗手、消毒、再洗手、烘干。他重做了一遍，还是出不去，为什么?不是门坏了，是消毒环节时间不够，必须10秒以上。
故事很简单，但是把企业内控的四要素都包括了：
一是管理准则，车间是GMP标准，因此卫生间要有相应配置，不能是随便的卫生间，这就叫做管理准则。二是业务流程，这个顺序是不能变的，不能说我先烘干后洗手，那你还出不去，这人家有要求。三是关键风险控制标准，这“10秒钟”保证的是产品质量、工作质量的控制点。四是信息化，你想投机、想不按流程执行，那你就永远在厕所里待着。那么，台塑做到什么程度了呢?
1968年，台塑已经开始搞信息化了。台塑管理具体体现出来，就是管理制度化、制度表单化、流程表单化、表单信息化。台塑有一个很重要的观点叫做“异常管理”，就是一个非常重要的体现。
什么叫异常?计算机里面设有标准值，标准值和执行值的偏差就叫异常。“10秒钟”输入计算机，没有消毒是异常，消毒时间不够也是异常。这种偏差是两方面的，左右都是偏差，超过和不及都是偏差。
我用“合理工期”来说明这个问题。企业都搞项目建设，都会请设计院设计，比如说12月31号竣工，这就是标准值(这里假设没有弹性)。那么拖期一天算异常;提前一天也叫异常，这才叫真正科学的理念。但我们不是，我们现在普遍的做法是：1月1号肯定不行，越早越好，最好头一年的1月1号就完工。好家伙!这种理念是违反科学的，在台塑是不允许的!在台塑，异常一旦发现，就有人跟踪，主要是信息化手段跟催。每个作业都有时限，如果没有按时完成电脑系统就跟催，如果逾期再没办理，系统会自动向高一级主管发出跟催报警，一直到任务完成。
财务管理：“剥五层皮”，追根究底
财务、采购管理之所以深受重视，是因为最后的效益得从这里体现。
台塑总管理处有一个财务部门，负责整个台塑的集中管理，开展对旗下所有公司对内结算、对外采购、消费等资金业务，并在各公司之间筹划、运作融资业务。集团各公司不设财务处，只设会计处。会计处干什么呢?负责财务会计信息的收集、核算，参与预算及执行情况。值得一提的有这么几个特点：
一是一日结算。每月1号和每年元旦上午9点前，前一月(前一年)全集团的三张报表和考核结果、异常情况、改善方案和收入，全显示在王永庆的电脑里了，而数字截止日期是头天夜里24点，中间只有9个小时。大陆一般公司快的也得7天，达到4天就很不错了。
在台塑，不是国内通行的合并会计报表，一层层往上报，而是上面统一出报表，整个集团信息系统几个小时就处理完了。至少我知道，我们的企业极少能达到这个标准和效率。
很难想象，在1997年，台塑的结算周期还是9天!当年，王永庆把CFO找来，问他能不能做到一日结算，CFO摇头。王永庆说：“好吧，我给你一年时间，你提前一天行不行?今年9天，明年8天?”总会计师哪敢说不行，谁知王永庆紧跟着就说：“一年一天，给你8年时间，第9年总能做到吧?”实际上只用了三年，台塑就做到了一日结算。
在王永庆看来，财务一日结算是整个企业管理水平的最终体现。能否做到一日结算，是一个公司管理制度是否上轨道，各环节是否全部计算机化，管理制度是否合理、是否环环相扣、计算机化管理制度是否正确与有效运作的重要指标。它是管理水平高低的一个结果。
二是设置成本中心和利润中心，也就是我们讲的核算单位。台塑不断地划小核算单位，全集团有1000多个利润中心，利润中心分几级，包括上百个一级利润中心，利润责任一直分解落实到各个工厂和车间班组;全集团设1万多个成本中心。台塑10万员工，意味着100个人就是一个利润中心，10个人就是一个成本中心。
台塑利润中心的概念跟大陆不一样。我们的利润中心通常是看有没有法人的身份，但台塑要看一个对象能够成为利润中心，还是只能成为成本中心。比如一台堆垛机就是一个成本中心，就要给这台堆垛机下达每月的费用和每年费用，包括人工费、燃料和各种消耗等等，而且分解到无法分解为止。
三是成本管理。包括目标成本管理：将目标分解落实到各公司、事业部、厂等各级成本中心，并与绩效管理结合;以及单元成本分析：根据目标成本，逐月及时跟踪实际成本与目标成本之间的差异，对成本差异形成原因，追根究底并找出主要矛盾。
台塑采取“剥五层皮”的办法，来开展层层成本分析：第一层是总成本分析;第二层是各公司层面的成本分析与控制;第三层是事业部层面的成本分析与控制;第四层是单个产品的单位成本分析与控制;第五层是单位成本的分析。成本控制就是要“追根究底”，用王永庆的话说，“我们台塑就是靠这一点吃饭”。
这一点从台塑的采购管理上也能看出端倪。
采购费用是“谁使用谁支付”。如果因为采购过量而形成库存超标，台塑的处理办法是首先调库存给别的兄弟企业用，但使用方只负责60%的费用，积压库存方需承担40%的费用。这样一来，采购的申请就变得精打细算。
四是资金管理。台塑全集团只在一个银行开户，这个账户实施各公司内部资金的集中收付。与之相应，台塑非常强调集中采购，集中采购比例达到95%，且非常有特色，分为“前台”、“中台”和“后台”。
“前台”是生产第一线的需求方，要按照台塑集团的统一表格、统一要求、统一规定时间，将需求上报到集团总部。集团总部有一个采购部，所有的需求都报到采购部，由“中台”采购部负责汇总、询价。但这些工作都做完后，采购部在确定采购商并草签采购合同后，送“后台”资材审核组审核，审核完以后，整个采购计划报到行政中心，由王永庆、王永在终审。审查、批准之后再返回到采购部，采购部这个时候才能实行采购。
这样一个流程是互相制衡的，任何个人、部门都不能从头到尾决定这件事情。而大陆某些企业，一个部门，甚至一个人就能决定这一件事情，这确实值得我们深思。
企业文化：宁拙勿巧，“甘蔗没有两头甜”
早年台湾有一批民营企业家经不起诱惑，冲进了股市、金融衍生品和房地产市场，刚开始也挣了钱，但是后来主业很多都垮了。原本为了锦上添花，实际结果却捡了芝麻丢了西瓜，王永庆意识到“甘蔗没有两头甜”，于是很早就给台塑制定了三条戒律：不炒股票、不做复杂结构性金融衍生品交易、不做房地产。
戒律保证了台塑到今天是稳定的，没有出现灾难性的后果。那么多余的钱做什么?做慈善。王永庆在大陆捐了上千所希望小学，但非常低调，很少宣传。
他做慈善也跟一般人不一样，确定项目之后，从设计、采购、施工到监理全是自己公司的人做，希望小学建好之后才交给当地政府，也不去剪彩。
当然，企业总得赚钱，而台塑的理念是：追求合理化利润，而非利润最大化。这从台塑对待上下游的态度——共生共荣就能看出。在台湾，台塑会给下游企业留下一定的利润空间。王永庆说：“如果下游没有合理的利润，他们死了我们就活不了。”
台塑自己消化涨价的成本对策有二：降低成本;削减自己的利润，只要在合理的利润区间就够了。这种“合理化”的思路贯彻在台塑的方方面面。
王永庆很早买的一块山地后来建成了养生村，类似我们的养老院，其结构合理，设计人性化，深得老年人好评。其中有两个小故事可以和大家分享下。
一是关于沙发的。台塑养生村里的沙发坐下去舒服，但坐两个小时后就不舒服了，逼着人一定要站起来。为什么?担心老人们坐得太舒服之后就不起来活动，影响身体健康。我到现在都不知道他们是怎么设计出来的，这是台塑的专利。
二是老人在卫生间洗澡突然晕倒后，怎么能在不惊动老人、不加重伤害的情况下进行救助?解决之道是在卫生间的门下装了一块虚掩的木板，只有服务员知道。
大家都知道文化是最高层次的体现，决定着人们的理念和行为。那么台塑的企业文化是什么呢?四个字：勤劳朴实。这是王永庆母亲传授给他的，勤劳就是勤于用脑，朴实就是俭朴的生活习性和实事求是的工作态度。
王永庆请人吃饭，对招待所所长的要求是：客人要吃好、吃饱，但是不能剩，剩了就是你的责任。只要你去那吃过一次饭，你当时吃饭的所有信息电脑里全有了，下次你再来，喜欢吃什么，不喜欢吃什么，饭量多大，全知道。
台塑很多年前投资了一家保健品公司，产品做好以后，王永庆先吃半年，台塑员工免费再吃半年，最后才能给台湾老百姓吃。
我接触了不同层次的台塑员工，其行为方式特别像一个模子里刻出来的，用一个字概括就是“拙”。台塑藏龙卧虎，随便拽个人出来问下教育背景都可能吓你一跳，可都非常朴实，看不出来傲慢的东西。
一般一台巷道式堆垛机价格是多少
1：100Kg以下的是一个规格，国产25-30万能搞到，主要配件还是SEW,西门子，法乐等国际品牌，高度限制在6米以下，再高的要特殊设计，价格另算。
2:1000Kg，高度12.4米以下的，价格在40-45万，主要配件同上。
3：1000Kg-1500Kg，高度24.4米以下，价格在55-60万，主要配件同上。
如果大量采用国内品牌配件，价格会降下来几万到十万不等。
物流中心应基本符合哪些要求？
它集中于分析库存绩效和生产率。分析时应考虑有关的货物销售量和库存周转量，并在ABC的基础上完成。如使用递减次序列出十项销售和库存的商品种类，物流经理即可迅速地确定对运输和库存水平最有影响的产品种类。物流系统设计（Logistics System Design）是指经过系统分析，完成物流系统硬件结构和软件结构体系的构想，形成物流系统组织设计和技术方案的过程。物流系统组织设计是技术设计的前提，它确定了技术设计的纲领和基本要求◆共同配送（Cemmon Delivery）
是指为提高物流效率对某一地区的用户进行配送时，由许多个配送企业联合在一起进行的配送。它是在配送中心的统一计划、统一调度下展开的。有两种运作形式：⑴由一个配送企业对多家用户进行配送。即由一个配送企业综合某一地区内多个用户的要求，统筹安排配送时间、次数、路线和和货物数量，全面进行配送；⑵仅在送货环节上将多家用户待运送的货物混载於同一辆车上，然后按照用户的要求分别将货物运送到各个接货点，或者运到多家用户联合设立的配送货物接收点上。这种配送有利於节省运力和提高运输车辆的货物满载率。◆物流准确位置（Logistics Accurate Location）是指进入物流中的货物的流动路线、停留时间、场所地点等各种信息，通过电子地图让生产商或货主、运输企业和货物接收人等消费者及时准确地得以掌握和了解。目前在海运物流领域内，由於卫星定位系统（GPS）的广泛应用，确定掌握货物位置和流动路线的问题已基本解决。现在需要解决陆路物流过程中货物的流动路线和位置。采用这种能明显提高效率的电子技术是物流业的发展方向，具有巨大的市场前景和潜力。◆联动战略(Coupled Strategy)是虚拟经营物流产业的战略之一。指物流企业以共同利益为基础，制订行规行约，定期召开协调会议，实行行业自律，促进行业的良性发展。随着物流产业化进程的加快以及行为主体数量和服务能力的增加，物流市场的竞争十分剧烈，实施联动战略，是避免在物流市场中恶性竞争的一种有效手段。◆个案完成率：(Case Fill Rate)是物流服务层次中的指标之一。指按需装运的订货个案数或单位数的百分比。如个案完成率是百分之九十五，表示一百个订货个案中，平均有九十五个个案订货可以利用储备完成。剩馀的五个订货个案，将有可能成为延期交货或被取消。◆配送资源计划(Distribution Resources Planning)简称「DRPⅡ」是指在流通领域中配置物资资源的技术，它能够实现流通领域内物流资源按照时间、数量的需求计划和需求到位，但不适用於生产领域。如果一个企业既搞生产，又搞流通，则就要运用物流资源计划(LRP)。◆发送中心（DespatchingCentre）是指从供应者那里接受种类多、数量大的物品，通过转运、分票、保管、流通加工和信息处理，按照顾客的要求整理货物，并能迅速、准确和廉价地进行发送的设施。多数制造商、批发商、百货商店等都在消费地附近设置发送中心，以它为中心，使发送活动更有效地进行。发送中心具有如下优点：
节省运输费用；（2）提高运输服务的效率；（3）商物分离的实施；(4)废除了交叉运输
◆配送中心配送：(Delivery of Distribution Centers)
指配送活动的组织者是配送中心。配送中心是专门从事货物配送活动的流通企业，经营规模较大，其设施和工艺结构是根据配送活动的特点和要求专门设计和设置的，故专业化、现代化程度高，设施和设备比较齐全，货物配送能力强，不仅可以远距离配送，还可以进行多品种货物配送，不仅可以配送工业企业的原材料，还可以承担向批发商进行补充性货物配送。这种配送是工业发达国家货物配送的主要形式，是配送未来的发展方向。由於必须配置很多的先进设备和设施，故投资大，在实施配送初期，难以推广这种配送形式。◆配送多样化（DiversificationofDistributionandDelivery）为了提高货物配送数量，取得很大的经济效益的一种物流合理化措施。近代配送一个明显的发展是在配送的各自领域内，实现优化配送的方式，以扩大配送数量。如日本把三十公斤以下的货物，以[宅急便]（即快件）方式配送，还有小批量快递系统、托盘配送系统和复往配送系统等多样化配送。◆耗尽时间法（DepletionTimeMethod）是成批生产方式的物流计划方法之一。指生产作业计划中已安排的产品生产时间，加上库存中已有产品足以满足用户对一组产品在时间和数量方面的要求，本法可用来安排使用同种设备的一组不同产品的生产，用耗尽时间法安排生产作业计划的主要目标是能力平衡。◆配套配送(Corollary Delivery)是按照生产企业或建设单位的要求，将其所需要的多种物资配备齐全后，直接运送到生产厂或建设工地的一种配送形式。它有利於生产企业专心致力於生产和建设单位加快施工进度。◆联体战略（Conjoined Strategy）是虚拟经营物流产业的战略之一。又称前后一体化战略。货代公司对物流产业的虚拟化经营就是一种联体战略，但这种物流共同体在利益共享、风险共担上还缺乏固有的机制，这里的前后一体化实质是货代企业变物流产业的虚拟化经营为实体化经营，逐步实现自己作为独立物流产业所具有的合理的基础设施货源配置，取得更强劲的市场主导地位。
◆共同集货型（Combined Cargo Consolidation Type）是物流配送共同化的主要模式之一。是指由几个物流部门组成的共同配送联合体的运输车辆，采用「捎脚」的方式向各货主取货（共同集货），这种方式可以减少或避免车辆轻载现象，提高车辆的运输效率和降低运输成本，但这种模式的发货仍采取分散向各客户送货的方式发货。◆物流五要素(Five Elements of Logistics)是指评价物流体系的五个主要要素，它们是：品质、数量、时间、地点和价格。品质是指物流过程中，物料的品质保持不变；数量是指符合经济性的数量要求和运输活动中往返运输载重尽可能满载等；时间是指以合理费用及时送达为原则做到的快速；地点是指选择合理的集运地及仓库，避免两次无效运输及多次转运；价格是指在保证质量及满足时间要求的前提下尽可能降低物流费用。 ◆消费者物流(Consumer Logistics)是为消费者个人需要而形成的物流。随着社会的进步及价值观的改变，消费者个人的用品，如高尔夫球及滑雪运动用具的运输需求日渐增加，尤其是专送、快递业务的发展以及存放行包的小型库存房的普及，更使这种以消费者个人为对象的物流活动有了发展的空间。◆前馈控制(Feedforward Control)是物流系统控制方法的一种。此法着眼於对系统的未来状态的预测事先采取措施应付即将发生的情况。前馈控制带有主动性，其主体中有预测状态功能，它靠系统长期运行以后加以总结得到。对於一个较复杂的物流，预测不可能完全正确，还可能有事先无法预测到的随机干扰，故在实际生产物流过程中，很少存在单独的前馈过程，通常是由前馈和反馈两者结合构成的复合控制系统。◆运输线路分析(Freight Lane Analysis)是指物流在指定的线路上对在起点和终点间运输活动的分析。它集中於在起点和终点间货运量的平衡。为了最大限度地利用运输工具，在两个方向间的运输应该是平衡的或大体平衡的，其线路可以包括两个点或更多个点。三角运输路线可通过供应商、制造商和客户之间原材料和支撑品运输的结合，协调三个点之间的运输。运输线路分析既包括运输量。也包括运输点之间的运输次数，目标在於确认不平衡。从而为提高物流生产率提供机会。◆物流规模（LogisticsScale）是现代物流服务的需求之一，指物流活动中运输、储存、包装、装卸搬运和流通加工等物流作业量的总和。在当前没有系统的社会物流过程中实现位移的中心环节，用货物运输量的变化趋势来衡量社会物流规模的变化趋势是最接近实际的。◆联合战略（CombinedStrategy）是虚拟经营物流产业的战略之一，又称水平一体化战略。物流企业为了提高市场占有率和市场竞争能力，与同行企业进行的联合或合资，有利於对现有资源的强化组合，提高效率，降低成本，实现两个或两个以上企业优质管理的组合，形成产业新优势。◆集中配送(Concentralized Distribution)是由几个物流据点共同协作制定的计划，共同组织车辆设备，对某一地区的用户进行配送。在具体执行配送作业计划时，可以共同使用配送车辆，提高车辆实载率，提高配送经济效益和效率，有利於降低配送成本。◆顾客满意战略(Customer Satisfaction Strategy)是指企业的一切经营活动要以顾客为中心，实现彻底的顾客导向。顾客满意战略的实施在横向层面上，包括如下五个方面即：⑴理念满意；⑵行为满意；⑶视听满意；⑷产品满意；⑸服务满意。在纵向层面上，包括如下三个逐次递进的层次即：⑴物质满意层次；⑵精神满意层次；⑶社会满意层次。本战略的指导思想是把顾客所得作为企业开发产品的源头，在产品、价格、分销和促销等方面，以方便顾客为原则，最大限度地满足顾客的需要，从而提高顾客对企业的满意程度，营造一种适合企业生存与发展的良好外部环境。 ◆服务成本战略（Cost－of－Service Strategy）是指承运人根据提供服务的成本加上毛利润来确定运输费率一种累积方法。如提供某种运输服务的成本是二百美元，毛利为百分之十，那麽承运人就将向托运人收取二百二十美元的运费。这种服务成本的累积方法，代表了基本的或最低的运输收费，是对低价值货物或在竞争剧烈的情况下使用的一种定价方法。
◆配送差别化：（Differentiation of Distribution and Delivery）根据货物周转的快慢和销售对象规模的大小，把保管场所和配送方式区别开来，利用差别化方法实现物流合理化的一种策略，即实行周转较快的货物群分散保管，周转较慢的货物群尽量集中保管的原则，以做到压缩流通阶段库存，有效利用保管面积，库存管理简单化；另一种是根据销售对象决定物流的方法，例如对供货量大的销售对象从工厂直接送货，对供货量分散的销售对象，通过流通中心供货，使运输和配送方式区别开来。对於供货量大的对象，每天送货，对於供货量小的对象，集中配送，每隔三天或一周配送一次，灵活掌握配送的次数。◆专一用户的合同配送：(Dedicated Contract Distribution)指既包括运输服务，又包括仓储服务，而且专为某一用户服务，不会因其他用户有类似需要而受影响。这种服务形式实际上可以使企业把第三方物流看作是其自己的自备车队、船队或物流作业队，而第三方物流业则在向企业提供量体裁衣式服务的同时，也为自己创造一个如何运用现代物流理念和先进的信息技术的极好空间。◆物流功能范围：(Functional Scope of Logistics)指在运输、保管、包装、装卸、信息等诸物流功能中，把哪些功能、哪些业务、哪些活动作为物流成本的计算对象。把所有物流功能作为计算对象的成本与只把运输、保管两个功能作为计算对象的成本相比，显然有较大差别。◆物流配送共同化：(Logistics Distribution Normalization)非局限於配送(Distribution)共同化，还包括物流资源利用共同化、物流设施与设备利用共同化以及物流管理共同化。物流资源是指人、财、物、时间和信息；物流的设施及设备包括运输车辆、装卸机械、搬运设备、托盘和集装箱、仓储设备及场地等；物流管理是指商品管理、在库管理、配送管理、作业管理、成本管理、劳务管理等。
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